企业降本增效的行动力构建

  降本增效的行动力,需要“整体成本管控理论”和“成本管控体系化作业”认识。

  要讲财务创造价值,降本增效是一个重点领域,但是基于以上分析的一些原因,很多时候企业最后只能是降本不增效。

  某烧结厂的降本措施可以解释:“在生产的全部过程中烧结厂不断摸索影响生产质量产量的“卡脖子”难题,发现300二次配料室16号13号白灰消化器生产时波动大,影响烧结矿质量。为了稳定烧结生产,经过生产与维修结合讨论,共同研究方案后汇报分厂决定将白灰消化器取消。用溜槽直接到电子皮带秤上,来保证物料配比均匀准确,减少配比波动,为高炉吃好料精料打好基础。而且消化器的取消每月电费节约8640元(电机为15KW,每天运行24小时。15*0.8*24=288度/天288*0.5=144元/天*30天=4320元*2台=8640元)。烧结生产通过设备技改和工艺管控,含氧量下降,自发电率慢慢地提高,整体向好。”

  有财务人员可能认为这和我们财务有啥关系,这和财务管理也没关系呀。我们大家常常提到的业务财融合以及成本BP,其实在这里面是需要发挥应有的价值的。

  无论是老板还是财务专员,一是有财务管理理论但是缺乏理论的体系化,二是在寻找万能财务管理工具,但是没有去寻找可以落地执行的方案。对于降本增效的体系化理论,制作以下成本管控体系管控。

  在制作的成本管控图中,最里面的铁三角是基于管理需要“责权利”为基础构建,否则任何管理都会实效。同时围绕着“责权利”需要构建三种能力(也是成本BP实施的三个前提),在外面的铁三角是财务管理的几种工具的综合运用(目标与计划,预算与过程控制,经营分析与绩效管理),最后围绕着财务管理工具,我们应该根据每个企业自身业务特点,进行规划降本的具体方案(基于目标成本法下的作业动因控制,从报价到出货各环节成本控制,从经营分析到绩效管控)。

  很多财务专员对于体系化理论嗤之以鼻,认为这是故弄玄虚,你直接给我一个成本管控方案和税务筹划方案就可以了。但是真正的成本管控必须和税务筹划,必须有一套成体系的理论来做指导,否则很容易陷入“以用完的笔芯换一根新笔芯”这类管控中。

  为什么有时候没有体系化的财务管理理论,很多成本管控会陷入理论化呢?举例说明:某企业现在利润率是10%,老板说明年要实现目标利润20%,销售额该长多少?或者成本该降多少?这种问题实务中较少以这样的形式出现,但是财务管理考试和我们财务人士喜欢用这种例子。

  盈亏平衡点业务量=固定成本/(单价-单位变动成本)=固定成本/单位边际贡献

  盈亏平衡点收入=固定成本/(1-变动成本/出售的收益)=固定成本/(1-变动成本率)

  然后我们按照公式来计算,假设企业收入为1000万,对企业各项成本费用按照固定费用和变动费用进行拆分后,获得企业固定成本为300万,变动成本为600万,能够得到变动成本率为60%。此时盈亏平衡点销售额为300/(1-60%)=750万。

  如果要实现目标利润20%,成本加上目标利润,可以计算出目标利润对应的销售量。同理将变动成本比率加上目标利润率就可以计算出相应的销售额(也就是目标利润率下的出售的收益)。

  也就是需要销售额增加50%才能利润实现20%的目标。财务拿着这个计算的结果和老板以及业务部门说,你们提高销售额,请问这个管用吗?

  通过计算要实现利润从10%到20%,从降本角度来讲,固定成本要从300万下降到200万,下降33.33%,变动成本下降17%。如果财务管理只是停留在按照公式算出一个比率,大概率从老板到业务部门都认为你算的这样的一个东西没有用。究其原因是我们陷入具体的财务理论,而没有体系化的财务理论。

  因为真的业务财务融合,不是展示一个“算法”,给出一个教材指标,而是需要在具体措施上提供路径。为了进一步说明为什么需要体系化降本理论来指导降本,我以以下几项降本项目简单说明。

  如何在“整体成本管控理论图”下,将降本理论付诸实践呢?或者说在降本增效过程中,财务管理如何介入?

  在以上保本点案例中,在收入、固定成本、变动成本中,变动成本较小的下降对利润改变幅度较大。如果将成本管控进一步延伸,则必须在“整体成本管控理论图”下,找出本企业变动成本项目关键项目,根据费用项目现状,找出降本措施。同时财务需要获取财务数据的现状值,标杆值,然后设定“三级目标”以及责任成本人。(如下图所示)

  在以上整个降本过程中,有了成本责任,有了各部门的行动措施,还需要嵌入“利”,也就是绩效管理。比如在维修费用降本项目中,日常维修费2022年平均值2.1,必保值1.8,则按照必保值计算效益:2023年预估产量100万吨,吨降低0.3元,实现效益0.3元/吨×预估产量100=30万元。公司能够根据降本绩效,设置相关奖金分配方案。

  在“整体成本管控理论图”下,需要我们财务人员需要在财管公式之下,进一步延伸,将财务管理工具嵌入降本增效中。但是即使我们财务人员对降本有了整体认知,但是还有一个决定降本能否落地执行的点,那就是打通降本的“任督二脉”,即让成本管控成为体系化的作业,而不是“各自为战”。

  上图只是简单将制造业从研发到出货各流程中,各个环节相互影响的点,财务管理需要在整体作业的过程中进行成本管控。

  在没有“成本管控体系化作业图”,我们经常听到财务人员对降本的措施有这些:采购降本采用集中采购方式;生产环节降本,寒暑假大量采用学生;仓储降本,关注账实数量,关注材料报废。可是在体系化作业中,采购降本需要研发、销售、采购协同配合,找出降本点进行降本。生产降本需要在沿着“销售-生产计划-生产排程-生产”路线,基于“人机法料环”中,找到针对性降本措施。

  之所以要在“成本管控体系化作业图”下进行成本管控,以资金成本管控来说,对了怎么降本增效怎么和资金有关系?这本身就是说明了考虑资金成本,就是在体系化成本作业图中做出的考虑。对于资金管控,财务人都知道要优化应收款项、降低资金占用,有人说要压缩应收账款,延迟应付账款。具体措施可以是:优化经营预付款、减少资金占用;优化应收款项、减少资金占用;优化备用金管理、减少资金占用。

  但是具备了“成本管控体系化作业图”意识后,关于资金管控需要从整体生产价值链进行思考,并提出具体的应对措施。

  能够准确的通过企业业务特点,从财务层面-作业层面-行动措施,三个层面构建可落地的行动措施(如下图所示)。这样我们的财务管理就不会陷入喊口号,比如只是在财务层面提出“,优化资产结构,提高资产效率”,或者只是在作业层面提出,“优化应收款项、降低资金占用”。而是在“体系化作业”概念中,建立起立体的,多维度,基于各业务相关关联的具体措施,同时为了让提出的措施能够真正的变成行动力,在每一层根据责权利做好设置(各层目标、各层责任部门及责任人、各层业绩管理目标及奖金分配、各层具体措施)

  在以上各措施中,需要将降本措施落实到具体部门和作业人员,设置降本目标,降本措施,降本收益,降本激励等。

  到此有人说:“我也知道降本需要各部门协同合作,但是我财务出于责任心,刚开始天天追着各部门跑,但是其他各部门总是有各种各样的借口和理由,好像我财务部整天没事找事一样,后来干脆直接躺平,反正多干多得罪人,少干少得罪人”……

  这其中的问题是需要围绕“责权利”需要构建三种能力:成本组织架构,成本整体规划,成本执行力。没这个前提,所谓成本管控和成本BP,都是“演戏”。降本增效的行动力,需要“整体成本管控理论”和“成本管控体系化作业”认识。

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